Wenn sich das Management nicht einig ist…
Welche Auswirkungen hat das auf Führungskräfte und Mitarbeitende?
Neulich hatte ich Kontakt mit einem Unternehmen, in dem die Führungskräfte an der Basis beklagten, dass sie zwar wüssten, woran sie mit ihren Leuten arbeiten, sich die Priorisierung hinsichtlich des Ergebnisses aber immer wieder ändern würde. Die Folge: Konfusion. Natürlich können Unternehmen es so machen. Aber denken Sie, dass dieses Verhalten zielführend für das Gesamtkonstrukt eines Unternehmens ist?
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Auf meine Frage, wie sich das Problem konkret äußert, hörte ich, dass das obere Management „Durchgriff bis nach unten“ habe und jeder Entscheider das Thema vornehmlich durch die eigene Brille sieht. Alle versuchen den Fortgang und damit das Resultat der Arbeit im eigenen Sinne zu beeinflussen.
Ich habe meine Gesprächspartner gefragt, welche Auswirkungen dieses Verhalten auf sie hat. Gewundert hat mich die Antwort nicht unbedingt. Letztlich gibt es zwei Möglichkeiten:
- Man hört auf alle und nichts wird so richtig fertig.
- Man hört auf keinen und priorisiert die Arbeit so, wie man es im Sinne des Ergebnisses für richtig hält.
Lassen wir mal völlig offen, ob das tatsächlich die Intention des Managements ist. Das wäre dann wohl doch eine sehr steile These. Doch entscheidend ist letztlich, wie es „unten“ ankommt.
Wirkung auf der Metaebene
Was sind die Folgen? Lassen Sie uns dazu auf die Metaebene gehen und das Ganze zerlegen.
Das strategische Management läuft Gefahr, seine Ziele in Summe nicht zu erreichen. Daran hängt der Finanzplan und im schlimmsten Fall das Überleben des Unternehmens.
Das mittlere Management fühlt sich u.U. übergangen. Möglicherweise entstehen so parallele Handlungsstränge.
Die „Basis“ ist, freundlich gesagt, zumindest mal irritiert. Die entstehende Konfusion hinterlässt viel mehr Fragezeichen, als es für das Produkt gut wäre.
Und jetzt wird es erst so richtig spannend. Denn bislang haben wir nur vom Management gesprochen, nicht von Führung.
Verhalten der direkten Führungskraft
Meistens ist die direkte Führungskraft gleichzeitig fachlich für die ihr zugeordneten Mitarbeitenden verantwortlich. Führung jedoch hat den Menschen im Blick. Sie ist dann erfolgreich, wenn für die Geführten klar erkennbar ist, wohin die Reise geht, wofür ihre Führungskraft steht und wie sie sich ihnen gegenüber verhält.
Damit kommen wir zur Gretchenfrage: Wie soll sich die direkte Führungskraft nun verhalten?
Soll sie alles, was einzeln „von oben“ kommt, egal wie, um- und durchsetzen? Wohl wissend, dass es eigentlich unmöglich ist? Soll sie mit den Wölfen heulen? Den Kunden vertrösten? Und welche Auswirkungen hat das auf die Motivation der Beschäftigten?
Und: Was macht das mit der Führungskraft der Führungskraft?
Es ist nicht leicht, den Schatten des Ressortdenkens zu überspringen. Ich bin der festen Überzeugung, dass es sich im Sinne des übergeordneten Ziel lohnt, den Gordischen Knoten zu zerschlagen. (Ein kleines Stückchen davon kann man sich ja in die Vitrine hinter Glas legen. Dann hat man einen Ort, an dem man sich erinnern kann, wie es mit ihm war.)
Wenn wir selbst klar sind, überträgt sich das auch auf andere.
Stehen Sie aktuell vor den gleichen oder ähnlichen Herausforderungen oder sehen Sie diese über kurz oder lang auf sich zukommen und wollen diese vermeiden? Dann lassen Sie uns gerne in Kontakt treten.